Почему стандарты не работают: пять основных «подводных камней»

Приходишь в сетевую американскую кофейню – и точно знаешь, что получишь. Сервис, качество продукта и параметры обслуживания стабильно высокие, а клиенты редко бывают недовольны. И это – благодаря наличию четкой системы стандартов, внедрить которую хочется и у себя в компании. Однако на практике может получиться не так красиво, как у других. Новая система встречает сопротивление сотрудников, стандарты работают некорректно или же от них вовсе нет толку. Откуда берутся «подводные камни» стандартизации и как избежать фатальных ошибок? Рассказывает исполнительный директор компании BINO Иван Терехин.

Не по размеру. Компания слишком мала для стандартизации

Примеры эффективных стандартов мы видим в торговых точках международных сетей и часто ошибочно проецируем этот опыт на свой бизнес, не принимая во внимание масштабы компании. Отлаженная система стандартов действительно эффективна, но это не значит, что она универсальна. Наша практика показывает: когда владелец двух автосервисов или ресторана пытается внедрить у себя жесткие стандарты, у него ничего не выходит. В большой федеральной или международной компании жесткий подход оправдан и будет работать, в секторе малого и среднего бизнеса – приведет к проблемам с кадрами и оттоку клиентов. При небольших масштабах компании более выгодно использовать альтернативу: не уходить в стандартизацию и обезличивание процессов, а максимально развернуть себя к клиенту, сближаться с ним, уделять ему максимум внимания, создавать особую атмосферу и приятные эмоции. Тот же подход действует в премиум-сегменте, поскольку здесь большинство покупателей приходит в числе прочего за особым отношением и вниманием, оценивая через эту призму качество и сервис.

В обоих случаях за образец стоит принять европейский и американский семейный бизнес. В США владельцы баров нередко сами стоят за стойкой, чтобы угостить постоянных клиентов и перекинуться парой фраз со случайными посетителями. В Европе на кухне маленького ресторана ужин вам приготовит сама хозяйка, она же потом выйдет в зал, чтобы порекомендовать вам идеальное вино к заказанному блюду. Такие моменты остаются в памяти посетителей надолго и заставляют их возвращаться, чтобы вновь окунуться в эту атмосферу. В таких случаях дружелюбие и личное участие работают в интересах бизнеса лучше любых стандартов.

В отрыве от ЦА. Правила созданы без учета нужд клиентов

Стандарты обслуживания очень часто не соответствуют ожиданиям клиентов. Из-за этого первые плохо внедряются и не работают, а вторые – расстраиваются и уходят. Это довольно распространенный «подводный камень», поскольку далеко не все компании понимают, что разработка стандартов находится в прямой взаимосвязи с целевой аудиторией. Так, посетитель модного магазина в столице будет рад, если продавец с порога поздоровается и предложит помощь. Такое же поведение продавца в уездном магазине хозтоваров может отпугнуть потенциального покупателя.

В этой связи разработку стандартов нужно начинать с определения портрета клиента, его предпочтений и нужд. Как он принимает решение о покупке? Каковы его ожидания? Что нужно для того, чтобы увеличить его средний чек? Ответы на эти маркетинговые вопросы помогут понять, какие стандарты следует вводить. То же самое отчасти касается и персонала. Кто у вас работает? Студенты за прилавком, рабочие в цехе, офисные сотрудники? Для каждой категории внутренние стандарты будут разными.

У нас был любопытный кейс на эту тему. Владелец бизнеса никак не мог добиться от персонала выполнения стандартных операций. Не помогала даже система штрафов. Тогда мы предложили сделать опрос среди клиентов, результаты которого все расставили по местам. Выяснилось, что введенные стандарты поведения сотрудников не соответствовали запросам клиентов. Продавцы оказались в сложной ситуации: корпоративные правила, по сути, мешали им качественно обслуживать покупателей. Не копируйте стандарты вслепую и не внедряйте их без четкого понимания.

Большой тираж. Слишком много правил и слишком много деталей

Часто компании так увлекаются стандартизацией своей деятельности, что создают десятки правил. Особенно велик риск тиражирования, если первые несколько стандартов были успешно внедрены и показали результаты. К сожалению, подход «больше – значит лучше» здесь работает с точностью до наоборот. Сотрудники не способны быстро запомнить и четко исполнять 30–40 стандартов сразу, а клиенты не хотят давать обратную связь, отвечая на опросник, состоящий из нескольких листов. Тайные покупатели, которые тестируют эффективность работы новой системы, не готовы объективно и беспристрастно ответить на 80–100 вопросов анкеты, концентрации не хватает даже самым настойчивым. В итоге система разваливается на уровне ключевых звеньев. Решить эту проблему довольно просто – не усложнять.

По нашему опыту, для клиента важны максимум 3–4 аспекта сервиса. Их и нужно включить в опросник. Только не тиражируйте и его тоже: в разных торговых точках важные для клиента параметры могут отличаться. Для начала выясните все детали, а потом уже составляйте анкету, для каждой точки – свою. Сотрудники хорошо усваивают и исполняют простые и понятные стандарты, так что внимание нужно сосредоточить на этом, а не на количестве правил. Обычно несколько детализированных стандартов легко объединяются в один общий, и система работает гораздо лучше.

Бывает, что внутренние стандарты связаны с требованиями действующего законодательства РФ. В этом случае сотрудникам нужно дать не полный текст правил, а основные выжимки, лучше в форме презентации или видеоролика. Некоторые компании уделяют этому особое внимание, донося до персонала стандарты в виде комиксов и мобильных игр. Такой подход оправдан – сотрудники быстро запоминают и четко исполняют ключевые требования госорганов.

Сопротивление изнутри. Персонал не готов к изменениям

Новации всегда воспринимаются негативно, даже если несут в себе выгоды для сотрудников. Это правило нужно иметь в виду при внедрении стандартов, чтобы действовать поэтапно и не делать «резких движений». Нам часто приходится участвовать в проектах разработки стандартов с нуля. В этом случае мы всегда проводим подготовительную работу, организуем внутренние семинары и корпоративные мероприятия, для того чтобы ввести сотрудников в курс дела, объяснить им новые правила и причины их появления, а также параметры контроля, рассказать о новых возможностях и перспективах, которые становятся доступны. Причем список выгод для, скажем, продавцов, клиентских менеджеров и управляющих будет разным. Такая деятельность занимает от нескольких недель до трех месяцев и создает почву для эффективной работы новых стандартов с пользой для бизнеса. Если пропустить этот этап и сразу приступить к внедрению, можно получить отток сотрудников, падение уровня качества услуг, снижение производительности и общий негативный фон в компании, с которым впоследствии придется бороться отдельно.

Мертвые правила. Отсутствие системы управления стандартами

Разработать и внедрить новые правила – это только полдела. Далее необходимо постоянно мониторить качество их исполнения, штрафовать нарушителей, контролировать и повышать уровень эффективности работы стандартов. А также получать обратную связь от сотрудников и клиентов, чтобы совершенствовать систему и адаптировать правила к реальным нуждам бизнеса. Это многоуровневая работа, в которой может быть задействован целый комплекс инструментов: камеры видеонаблюдения с «умными» опциями контроля и ведения статистики, внутренний аудит, регулярные опросы клиентов, а также использование тайных покупателей для получения независимой картины. Взгляд со стороны на систему очень важен, поскольку дает более объективный срез и позволяет выявить те «узкие места», которые незаметны изнутри. Например, связанные с негативным восприятием компании или бренда целевой аудиторией. Причины могут быть в некачественном сервисе, плохой работе конкретных продавцов, ценовой политике, оформлении точек продаж и т.д. Выявить такую проблему локальными инструментами довольно сложно, в этом смысле система управления стандартами дает комплексный эффект, позволяя не только регламентировать внутренние процессы, но и находить проблемные зоны в других секторах деятельности.

***

Внутренние стандарты – реальный бизнес-инструмент для развития компании. Они позволяют создать прозрачную систему мониторинга, понятные точки контроля, возможность оперативного выявления проблем и «узких мест», а также сценарии роста и увеличения оборотов. Внедряя их на практике, стоит помнить, что стандарты не универсальны и подходят далеко не каждому бизнесу. По этой же причине их не стоит слепо копировать, поскольку велик шанс «не попасть в клиента» и даже затормозить свое развитие. Система стандартов – это гибкий механизм, работу которого необходимо все время поддерживать, адаптировать, контролировать и т.д. На это необходимы ресурсы и люди, причем как внутри компании (работа продакт-менеджеров, управляющих, отдела мониторинга), так и со стороны (услуги тайных покупателей). Это важный аспект системы, о котором тоже стоит помнить.

Статья была опубликована на портале www.retail-loyalty.org

Добавить комментарий